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passer à une ORA

Notre ADN > savoir-faire
Une ORA est une Organisation à Responsabilité Augmentée.

Travaillons ensemble à développer votre O.R.A.

« Une transformation durable et efficace passe en premier lieu par une remise en de la culture. »


L’O.R.A. s’appuie sur une identité et un projet d’entreprise dont les fondations sont :

L’humain au centre de toute action.
Un style managérial  ouvert et respectueux
La création et la génération de Valeur pour un marché connu ou émergent.
La culture du changement, de soi, de l’organisation dans un environnement sécurisé : «  droit à l’erreur ».
Une posture humble de tous les acteurs qui travaillent à répondre à la complexité du monde en s’ouvrant aux signaux faibles.
la fluidification  des relations. La détection des conflits par approche simple et constructive.
Le choix de la solution la plus probablement efficace et élégante face à un problème complexe.
Plus d’actions et leurs évaluations plutôt que la formalisation de plans théoriques globaux : culture du petit pas.





Une O.R.A. décline ses valeurs :

La confiance :. chaque individu recèle des talents qui ne demandent qu’à s’exprimer. L’environnement doit donc favoriser, reconnaître, remercier les talents.
La pérennité et la durabilité de la structure : .dans un monde de plus en plus rapide et complexe, il est sécurisant de se projeter dans l’avenir afin de ne pas louper des opportunités émergent par l’observation de signaux faibles.
Grandir et faire grandir la devise à tous les niveaux : manager, collaborateurs structure appliquent l’exemplarité, la solidarité et la transparence qui doivent donc être des constituants de l’A.D.N. de l’O.R.A. pour que ces valeurs soient souveraines.





Les croyances d’une O.R.A.

L’environnement, le rêve partagé et les valeurs appliqués quotidiennement contribuent à l’engagement de chacun des acteurs
Il est intéressant de revisiter ses pratiques avec les lunettes du G.B.S. (Gros Bon Sens).
Favoriser les « intrapreneurs » dans sa structure est une bonne pratique.
« L’intrapreneur est un collaborateur qui en accord avec l’entreprise initie et élabore un projet viable pour l’entreprise sur un sujet inattendu  »

Les solutions à la complexité ne peuvent être que des solutions contextuelles et temporelles et non des solutions simples ou des recettes toutes faites. Elles s’élaborent en modeprototypage (essai-erreur).
L’esprit d’équipe est supérieur à l’individualisme. On doit favoriser la collaboration ou la « coopétition» plutôt que la compétition.
Toute action, décision, doit répondre à la question : Cela va-t-il dans la vision, la mission de la structure.
Il faut reconnaître, promouvoir les leaders naturels qui émergent dans la structure.
Construire son organisation en fonction des besoins et des objectifs de la structure plutôt qu’à partir des hommes (dissocier le rôle de la ressource).
Privilégier le management visuel, affichage quotidien de l’avancement du travail plutôt que les reporting formels et la réunionnite associé.


Savoir-faire

L’ORA sait observer et évaluer les signaux faibles, prototyper des idées innovantes, les valoriser les mettre en œuvre ou éventuellement les abandonner. Un processus garant de la pérennité de la structure.
Grandir et faire grandir : l’O.R.A. fait évoluer ses collaborateurs par sa forte culture de FEEDBACK, de communication non-violente (C.N.V.) et de processus d’intégration à la culture de l’entreprise.
L’ORA privilégie l’amélioration continue en utilisant les jeux sérieux pour conscientiser de manière collective et individuelle les points de blocage et/ou les pistes d’amélioration à mettre en œuvre

Comportement

Posture assertive
Le leader est l’animateur d’un groupe. Il doit :

Permettre aux membres du groupe l’émergence de solutions en cohérences avec la stratégie de la structure

Privilégier le partage d’idées, l’écoute et l’intelligence collective

Reconnaître valoriser récompenser utiliser les talents de chacun

Favorise à tous niveaux la transmission des compétences et le retour d’expérience pour grandir et faire grandir

« Fort sur le cadre, souple sur le contenu »








Premiers petits pas pour développer son O.R.A. ?

Eclaircir sa vision.
Choisir sa  stratégie de mise en place
Le changement de culture peut être vu comme un projet, avec des étapes, des jalons, des indicateurs.
Il n’y a pas de recettes toutes faites, il s’agit d’une co-construction
S’inspirer de démarches existantes
Que préconise l’entreprise libérée, en quoi c’est concevable dans ma structure ?
Que préconise la sociocratie, en quoi c’est concevable dans ma structure ?
Que préconise l’holacratie, en quoi c’est concevable dans ma structure ?

Les 4 pieds du changement de culture
Culture de l’innovation
Culture de l’accueil au changement
Culture du lien relationnel et de la fluidité
Culture du feedback

De l'innovation managériale choisie à l'innovation managériale subie

Constat


Nous vivons encore sous l’ère du Taylorisme qui n’en finit pas de mourir depuis plus de cent années.

Mary Parker Follett (*) surnommée la « prophète du management » par Peter Drucker, défend son approche du management collaboratif mais échoue à contrer Taylor. Elle aura eu raison 100 ans trop tôt.


Coups de canifs à la Doxa


De nombreuses expériences ont été tentées pour assouplir le Taylorisme.

Sans vouloir être exhaustif, on peut citer le management par projet, l’agilité, « l’entreprise libérée », la Responsabilité sociétale des entreprises (RSE)…

Toutes ces initiatives sont plutôt d’inspiration descendante, « top down »

Pendant ce temps les structures pyramidales grossissent, les échelons intermédiaires se multiplient, la culture du « reporting » à outrance et K.P.I.s se généralisent en générant sa propre « infobésité ».

Si l’on met à part l’agilité pratiquée en informatique de développement, ces réussites restent observées comme des expériences ponctuelles et peu reproductibles.

Ces expériences sont impulsées par des dirigeants inspirés et demandent une énergie forte, du temps, de la pédagogie, et de l’accompagnement… Les nouveaux candidats ont du mal à se projeter dans des expériences de ce type. De nombreux freins aux changements se trouvent sur la route, et la réussite d’une évolution de culture n’est pas assurée.

Pourtant la vitesse du changement de notre écosystème nous impose des changements éventuellement profonds.

La révolution digitale, la nouvelle donne





L’ « ubérisation » de la société touche tous les secteurs de l’économie y compris les plus grosses structures. Le pouvoir a changé de main. Le Client est roi. Il fait et défait les entreprises et veut acheter simple et vite un produit ou un service à valeur ajoutée sur des plateformes Internet accessibles à partir de son smartphone.  De plus il veut donner une note à cette expérience et profiter de celles des autres (Tripadvisor par exemple).

Les mastodontes ne s’y trompent pas. S’engager dans cette voie est peut-être le mode de survie ultime avant de disparaître.

OR dans ce contexte on n’en est plus à vouloir impulser une nouvelle dynamique mais à courir derrière une contrainte stratégique (la survie).

Et à partir de ce moment se posent des questions de fond :

Mes managers contribuent ils à l’innovation ?
Mes managers savent-il donner du feedback ?
Le droit à l’erreur est-il dans notre culture ?
Savons-nous prototyper une innovation ?
Sommes-nous à l’écoute de nos salariés et favorisons-nous l’intelligence collective ?
Notre structure est-elle suffisamment souple et agile pour se réinventer ?
La culture de l’impertinence constructive est-elle notre lot quotidien ?
Ai-je des « intrapreneurs » dans ma structure ?





Conclusion


DARWIN disait que les espèces qui survivent ne sont ni les plus fortes ni les plus intelligentes mais celles qui s’adaptent au changement. N’est-il pas temps de pratiquer le bio-mimétisme ?
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